Praca a zdrowie psychiczne: jak firmy mogą realnie wspierać dobrostan pracowników (i kiedy warto zaprosić psychoterapeutę do współpracy)?

Zdrowie psychiczne pracowników jeszcze kilka lat temu było w wielu firmach tematem tabu. Dziś trudno je ignorować: rosnąca liczba zwolnień lekarskich z powodu depresji, lęku czy wypalenia, wysokie rotacje i spadek zaangażowania pokazują, że „po prostu więcej owoców i karta sportowa” już nie wystarczają.

Według WHO nawet 15% dorosłych w wieku produkcyjnym żyje z zaburzeniem psychicznym, a na świecie z powodu depresji i lęku traci się ok. 12 miliardów dni pracy rocznie, co przekłada się na 1 bilion dolarów utraconej produktywności [7]. W Polsce rośnie liczba dni absencji z powodu zaburzeń psychicznych, a dystres – przewlekłe przeciążenie – dotyczy ponad połowy pracowników [1][2][3].

Z perspektywy firmy to nie jest „miękki temat”. To twardy czynnik wpływający na wyniki, retencję i reputację pracodawcy. W artykule znajdziesz:

• konkretne wskaźniki i sygnały ostrzegawcze, że w Twojej organizacji dzieje się coś niepokojącego,
• przegląd działań, które realnie wspierają dobrostan psychiczny (a nie tylko dobrze wyglądają w prezentacji),
• wyjaśnienie, kiedy i po co warto zaprosić do współpracy psychoterapeutę – oraz jak może wyglądać taka współpraca.

Artykuł powstaje w oparciu o doświadczenia pracy z organizacjami oraz aktualne badania. Odnosi się także do praktyki specjalistów, takich jak Krzysztof Petters – psychoterapeuta pracujący z osobami dorosłymi i wspierający firmy w obszarze kryzysów, wypalenia i zdrowia psychicznego.

Praca a zdrowie psychiczne – co dziś naprawdę dzieje się w organizacjach?

Relacja „praca a zdrowie psychiczne” jest złożona. Ta sama praca może być dla jednej osoby źródłem sensu i rozwoju, a dla innej – przewlekłego stresu i kryzysu. Z perspektywy badań widać jednak kilka wyraźnych trendów.

Rosnąca skala problemów psychicznych związanych z pracą

• W Unii Europejskiej 27% pracowników doświadcza stresu, lęku lub depresji nasilonych przez pracę [6].
• W Polsce dystres – przewlekłe przeciążenie psychiczne – dotyczy ponad 50% pracowników, w tym ok. 57% kobiet i 61% mężczyzn [1][3].
• Raport ZPP pokazuje, że tylko w 2020 r. z powodu depresji, zaburzeń adaptacyjnych i stresu w pracy wystawiono w Polsce 17,6 mln dni zwolnień lekarskich [5].
• Średnia długość zwolnienia związanego ze zdrowiem psychicznym jest o ok. 75% dłuższa niż przeciętne zwolnienie lekarskie – 18,6 dnia vs. ok. 10–11 dni [10].

Z perspektywy organizacji oznacza to rosnące koszty absencji, ale także prezenteizmu – sytuacji, w której pracownik formalnie jest w pracy, ale ze względu na stan psychiczny funkcjonuje na ułamek swoich możliwości.

Praca zdalna i hybrydowa – pomoc czy zagrożenie?

Badania nad wpływem pracy zdalnej po 2020 r. pokazują ambiwalentny obraz [11][12][13]:

Korzyści:

• większa autonomia i elastyczność,
• brak codziennych dojazdów,
• możliwość lepszego dostosowania warunków pracy do własnych potrzeb.

Ryzyka:

• poczucie izolacji społecznej; w jednym z badań 67% pracujących z domu czuło się mniej związanych z zespołem [12],
• rozmycie granic między pracą a domem, wydłużony czas pracy,
• trudności z „wylogowaniem się” – stała dostępność online.

Wnioski z przeglądów badań są dość spójne: zdalność sama w sobie nie jest ani dobra, ani zła. To, czy będzie wspierała zdrowie psychiczne, zależy od:

• jakości zarządzania i komunikacji,
• jasności zasad (np. godzin offline, oczekiwanej dostępności),
• integracji zespołowej i poczucia przynależności.

Sygnały ostrzegawcze: kiedy jako firma masz problem ze zdrowiem psychicznym zespołu?

Nie każda trudniejsza emocja pracownika oznacza od razu kryzys, ale są sygnały, których organizacja nie powinna ignorować – zarówno na poziomie wskaźników HR, jak i codziennego funkcjonowania zespołu.

Perspektywa organizacji: dane i wskaźniki

Zwróć uwagę szczególnie na:

• wzrost liczby i długości zwolnień lekarskich z przyczyn psychicznych (oznaczenia F w statystykach ZUS / ubezpieczyciela),
• wyższą rotację w zespołach o dużym obciążeniu lub w działach „frontline”,
• spadek wyników badań zaangażowania i satysfakcji, szczególnie w obszarach: zaufanie do liderów, poczucie sensu pracy, możliwość wpływu,
• rosnącą liczbę konfliktów, skarg, zgłoszeń mobbingowych, anonimowych skarg w badaniach klimatu organizacyjnego,
• wzrost przypadków „cichych odejść” – formalnie ludzie zostają, ale radykalnie ograniczają zaangażowanie.

Perspektywa zespołu: zachowania i atmosfera

Z poziomu codziennej pracy menedżerowie i HR mogą obserwować m.in.:

• wyraźny spadek energii, więcej cynizmu i sarkazmu w zespole,
• częstsze konflikty, „szorstkość” w komunikacji, brak cierpliwości,
• większą liczbę błędów, opóźnień, niedokończonych zadań,
• unikanie spotkań, kamer, kontaktu – także w trybie zdalnym,
• sygnały somatyczne: skargi na problemy ze snem, bóle głowy, napięcia.

Mini-checklista dla HR / menedżera

Jeśli na większość poniższych pytań odpowiadasz „tak”, warto poważnie potraktować temat zdrowia psychicznego w swojej firmie:

• Czy w ciągu ostatnich 12 miesięcy:
  • zauważyliście istotny wzrost L4 z przyczyn psychicznych?
  • rośnie rotacja w kluczowych działach?
  • spadły wyniki zaangażowania lub eNPS?
• Czy masz wrażenie, że zespół jest „ciągle zmęczony”, nawet po urlopach?
• Czy liderzy zgłaszają bezradność wobec emocji i problemów ludzi („nie wiem, jak z nim/nią rozmawiać”)?
• Czy w firmie brakuje jasnego, bezpiecznego kanału, w którym pracownicy mogą zgłosić trudności psychiczne, nie bojąc się konsekwencji?

Jeśli w kilku punktach zaznaczasz „tak” – to dobry moment, by przyjrzeć się nie tylko benefitom, ale całościowemu podejściu do zdrowia psychicznego.

Co firmy zwykle robią – i dlaczego to często nie działa?

Wraz ze wzrostem świadomości na temat zdrowia psychicznego pojawiła się moda na „wellbeing”. Niestety, część działań ma charakter głównie wizerunkowy.

„Wellbeing na pokaz”

Typowe przykłady:

• świeże owoce w kuchni,
• karta sportowa,
• pojedynczy webinar o stresie raz do roku,
• aplikacja wellbeingowa „dla wszystkich”, bez wcześniejszej diagnozy potrzeb.

Nie ma nic złego w tych rozwiązaniach – problem pojawia się wtedy, gdy zastępują one rozmowę o:

• realnym obciążeniu pracą,
• chaosie organizacyjnym,
• stylu zarządzania,
• kulturze „zawsze online”.

Badania nad programami wellbeingowymi pokazują, że interwencje skoncentrowane wyłącznie na jednostce (np. trening uważności, aplikacja do medytacji) mają ograniczoną skuteczność, jeśli nie towarzyszą im zmiany w środowisku pracy [14][15].

Najczęstsze błędy firm

• Brak diagnozy – wprowadzanie programu „z półki” bez sprawdzenia, czego realnie potrzebują ludzie.
• Brak ciągłości – jednorazowa „akcja” zamiast procesu.
• Przerzucanie odpowiedzialności na pracownika („masz narzędzia, więc jeśli sobie nie radzisz, to Twój problem”).
• Zbyt słaby nacisk na kompetencje liderów – nawet najlepszy program nie zadziała, jeśli najbliższy przełożony nadal zarządza strachem.

Konsekwencją jest rosnący sceptycyzm pracowników: komunikaty wellbeingowe traktowane są jako PR, a nie realna troska.

Jak realnie wspierać dobrostan psychiczny pracowników? (praktyczne filary)

Skuteczne podejście łączy trzy poziomy: organizacyjny, zespołowy i indywidualny [14]. Poniżej kluczowe filary, które możesz wykorzystać jako mapę do projektowania działań.

1. Bezpieczeństwo psychologiczne i kultura organizacyjna

Bezpieczeństwo psychologiczne to przekonanie, że mogę mówić o trudnościach, zadawać pytania, przyznać się do błędu, nie obawiając się upokorzenia czy kary. Badania pokazują, że zespoły o wysokim poczuciu bezpieczeństwa są nie tylko bardziej innowacyjne, ale też mniej narażone na destrukcyjny stres.

Co można zrobić w praktyce:

• jasno komunikować, że problemy psychiczne są normalną częścią ludzkiego doświadczenia, a nie „słabością”,
• tworzyć kanały, w których pracownicy mogą zgłaszać trudności (również anonimowo),
• reagować na mobbing i przemoc psychologiczną, zamiast je bagatelizować,
• nagradzać zachowania wspierające współpracę i otwartość – nie tylko wyniki twarde.

2. Rola liderów i ich kompetencji

Lider jest dla pracownika „twarzą firmy”. Nawet najlepsza polityka wellbeingowa pozostanie martwa, jeśli bezpośredni przełożony:

• ignoruje sygnały przeciążenia,
• reaguje zniecierpliwieniem na prośby o wsparcie,
• sam jest na skraju wypalenia.

Dobre praktyki:

• szkolenia dla liderów z rozpoznawania sygnałów wypalenia, lęku, depresji – w formie praktycznych scenariuszy, a nie suchej teorii,
• nauka prowadzenia rozmów o trudnościach („jak zacząć?”, „czego nie mówić?”),
• możliwość korzystania przez liderów z superwizji lub konsultacji z psychoterapeutą, aby mieli gdzie „oddać” ciężar emocjonalny pracy z zespołem.

Specjaliści tacy jak Krzysztof Petters często pracują właśnie na tym styku: pomagają liderom rozumieć dynamikę emocjonalną zespołu i szukać sposobów reagowania, które nie wypalają ani ich, ani ludzi.

3. Rozsądne obciążenie pracą, priorytety, granice

Nie da się „zmedytować się” z nadmiaru pracy. Kluczowe elementy:

• realne planowanie zasobów i projektów,
• priorytetyzacja – jasne decyzje, co jest ważne, a co może poczekać,
• normy dotyczące dostępności (np. brak oczekiwania odpowiedzi na maile po 18:00),
• prawo do przerw i urlopu bez „cichej kary”.

W wielu organizacjach to najbardziej wymagający obszar, bo dotyka strategii biznesowej. Właśnie tutaj zewnętrzny ekspert od zdrowia psychicznego może pomóc przełożyć język psychologii na język ryzyka i kosztów biznesowych.

4. Dostęp do rzetelnego wsparcia psychologicznego / psychoterapeutycznego

Badania pokazują, że programy EAP (Employee Assistance Programme) i dostęp do krótkoterminowej terapii dla pracowników realnie zmniejszają objawy depresji i lęku oraz ograniczają prezenteizm [14][18].

Formy wsparcia:

• anonimowe linie wsparcia i konsultacje online,
• możliwość skorzystania z kilku sesji z psychoterapeutą, finansowanych przez pracodawcę,
• jasne zasady przekierowania do długoterminowej terapii indywidualnej poza firmą, gdy to potrzebne.

Tu kluczowa jest poufność. Współpracując z psychoterapeutą, takim jak Krzysztof Petters, firmy zwykle umawiają się na:

• pełną poufność treści sesji,
• przekazywanie organizacji wyłącznie danych zagregowanych (np. najczęstsze tematy, ogólny poziom obciążenia),
• jasne komunikaty dla pracowników, że korzystanie z pomocy nie wpływa na ocenę pracy ani awanse.

5. Edukacja i destygmatyzacja

Nawet najlepszy program nie zadziała, jeśli ludzie będą się wstydzić z niego skorzystać. Dlatego tak ważne są:

• kampanie edukacyjne (webinary, artykuły wewnętrzne, podcasty) o stresie, wypaleniu zawodowym, depresji,
• obecność specjalistów – np. cykle spotkań z psychoterapeutą, podczas których można anonimowo zadawać pytania,
• udział liderów w działaniach – np. gdy mówią wprost o tym, że sami korzystali z pomocy.

Kiedy warto zaprosić psychoterapeutę do współpracy z firmą?

Psychoterapeuta w firmie to nie tylko „ostatnia deska ratunku”, gdy jest już bardzo źle. W praktyce organizacje korzystają ze wsparcia specjalistów w kilku kluczowych momentach [14][15][19].

Sytuacje, w których szczególnie warto rozważyć współpracę

Rosnąca absencja i rotacja

• Dane HR pokazują wzrost zwolnień L4 z przyczyn psychicznych.
• Kluczowi ludzie odchodzą, powołując się na przeciążenie, wypalenie, brak sensu.
• Dotychczasowe działania (benefity, szkolenia ad hoc) nie przynoszą efektu.

Po kryzysie lub trudnym zdarzeniu

• wypadek w pracy,
• nagła śmierć lub ciężka choroba pracownika,
• zwolnienia grupowe, zamknięcie oddziału,
• nagłośniony konflikt, mobbing, kryzys reputacyjny.

W takich sytuacjach dobrze zaprojektowana interwencja kryzysowa (debriefing, praca grupowa, indywidualne konsultacje) może znacząco zmniejszyć ryzyko długofalowych konsekwencji.

Przestawianie organizacji na pracę zdalną / hybrydową

• ludzie zgłaszają poczucie izolacji, chaos informacyjny,
• liderzy są przeciążeni emocjonalnie i nie wiedzą, jak wspierać rozproszone zespoły.

Tworzenie lub przebudowa strategii wellbeing / ESG

• firma chce, by działania dot. mental health były spójne, oparte na danych i etyczne,
• szuka partnera, który pomoże połączyć perspektywę psychologiczną z biznesową.

Psychoterapeuta, coach, trener – czym to się różni?

W praktyce firmowej pojęcia te bywają mylone. Warto je rozróżnić [20][21]:

• Trener / szkoleniowiec – przekazuje wiedzę, ćwiczy umiejętności (np. komunikacja, zarządzanie czasem).
• Coach – wspiera w osiąganiu celów rozwojowych (wyniki, kariera), zakłada względnie dobry stan psychiczny klienta.
• Psychoterapeuta – pracuje z cierpieniem psychicznym, zaburzeniami nastroju, traumą, przewlekłym stresem, kryzysami życiowymi.

Współpraca z psychoterapeutą jest szczególnie ważna, gdy:

• u pracowników pojawiają się objawy kliniczne (depresja, lęk, PTSD),
• w grę wchodzą kryzysy egzystencjalne, żałoba, doświadczenia przemocy – w tym praca z traumą rozwojową, jak w podejściu NARM,
• coaching lub szkolenie okazały się niewystarczające.

Specjaliści tacy jak Krzysztof Petters łączą często dwie perspektywy: głęboką pracę terapeutyczną z jednostką oraz rozumienie dynamiki zespołów i organizacji. Dzięki temu mogą być pomostem między światem HR i zarządu a realnym doświadczeniem pracowników.

Formy współpracy firmy z psychoterapeutą

W praktyce najczęstsze modele współpracy obejmują [14][15][16][17][18][19]:

1. Indywidualne konsultacje dla pracowników

• forma zbliżona do EAP:
  • np. 3–8 sesji rocznie finansowanych przez pracodawcę,
  • możliwość kontynuacji terapii prywatnie po zakończeniu programu.
• dobre praktyki:
  • łatwy dostęp (online/offline),
  • brak skomplikowanych procedur zgłaszania,
  • jasna komunikacja zasad poufności.

2. Superwizja / mentoring dla liderów

• Regularne spotkania liderów lub kluczowych osób z psychoterapeutą – superwizorem.
• Cele:
  • omówienie trudnych sytuacji w zespole,
  • praca nad własnymi reakcjami emocjonalnymi lidera,
  • budowanie odporności psychicznej bez popadania w „gruboskórność”.

To forma szczególnie ceniona w sektorach wysokiego obciążenia (IT, medycyna, obsługa klienta), gdzie liderzy są narażeni na kumulację stresu zespołu.

3. Warsztaty i webinary psychoedukacyjne

• tematy: stres i jego regulacja, wypalenie, żałoba, praca z lękiem, granice w pracy zdalnej,
• forma: krótkie cykle, łączące teorię z praktycznymi ćwiczeniami i miejscem na pytania,
• dobrze, gdy prowadzi je doświadczony psychoterapeuta, który umie reagować na trudne pytania i emocje uczestników.

4. Wsparcie interwencyjne po trudnych zdarzeniach

• debriefingi po kryzysach (wypadek, śmierć, zwolnienia),
• krótkoterminowe grupy wsparcia,
• konsultacje indywidualne dla szczególnie dotkniętych osób.

5. Konsultacje systemowe i projektowanie programów

• udział psychoterapeuty lub psychologa w:
  • analizie wyników badań zaangażowania i stresu,
  • projektowaniu polityk i procedur (np. reagowania na sygnały kryzysu psychicznego),
  • tworzeniu strategii wellbeing / mental health.

W tak rozumianej współpracy psychoterapeuta staje się partnerem strategicznym – pomaga przetłumaczyć dane, emocje i doświadczenia pracowników na konkretne działania. Ofertę takiego wsparcia można znaleźć m.in. w sekcji współpraca z firmami.

Jak dobrze zaprojektować program wsparcia psychicznego w firmie (krok po kroku)

Poniższy schemat możesz potraktować jako mapę wdrożenia.

Krok 1: Diagnoza potrzeb

• analiza danych HR: absencje, rotacja, wyniki badań zaangażowania,
• anonimowe ankiety o obciążeniu, stresie, poczuciu bezpieczeństwa,
• wywiady / grupy fokusowe z przedstawicielami różnych działów,
• konsultacje z zewnętrznym specjalistą (np. psychoterapeutą pracującym z organizacjami), który pomoże zinterpretować wyniki.

Krok 2: Ustalenie celów i wskaźników

• przykładowe cele:
  • obniżenie absencji z przyczyn psychicznych o X% w ciągu 2 lat,
  • poprawa wyniku pytania „mam kogoś, do kogo mogę się zwrócić w razie trudności” w badaniu zaangażowania,
  • wzrost wykorzystania programów wsparcia (paradoksalnie – dobry znak destygmatyzacji).

Krok 3: Wybór partnera – na co zwrócić uwagę wybierając psychoterapeutę / eksperta?

• udokumentowane kwalifikacje psychoterapeutyczne i doświadczenie w pracy z osobami dorosłymi,
• rozumienie specyfiki organizacji i biznesu (np. doświadczenie we współpracy z firmami, znajomość realiów pracy zdalnej),
• jasne stanowisko w kwestii etyki i poufności,
• gotowość do pracy na kilku poziomach:
  • z pojedynczym pracownikiem,
  • z liderami,
  • z całym systemem organizacyjnym.

Psychoterapeuci tacy jak Krzysztof Petters oferują zwykle zarówno indywidualne procesy terapeutyczne dla pracowników, jak i konsultacje dla liderów oraz wsparcie w projektowaniu działań profilaktycznych – co pozwala połączyć perspektywę kliniczną z organizacyjną. Więcej o sposobie pracy znajdziesz w zakładce o mnie.

Krok 4: Komunikacja wewnętrzna i budowanie zaufania

• jasno wyjaśnij:
  • po co wprowadzany jest program,
  • jakie formy wsparcia są dostępne,
  • jak działa poufność,
  • kto pokrywa koszty.
• unikaj języka PR („jesteśmy najlepszym pracodawcą na świecie”), postaw na autentyczność („widzimy, że jest trudno; to nasza odpowiedź”).
• zaangażuj liderów – niech to oni opowiadają o programie, a nie tylko HR.

Krok 5: Ewaluacja i ciągłe doskonalenie

• zbieraj dane ilościowe (L4, rotacja, wykorzystanie programów) i jakościowe (feedback od uczestników),
• włącz zewnętrznego specjalistę w interpretację wyników – pomoże odróżnić „szum” od realnych zmian,
• koryguj program – np. zwiększając dostępność konsultacji, zmieniając tematykę warsztatów, włączając superwizję dla liderów.

Jak o tym mówić pracownikom, żeby nie brzmiało jak PR?

Autentyczność to jeden z kluczowych czynników zaufania do programów wsparcia. Kilka praktycznych wskazówek:

• Nazwij problem: zamiast ogólnego „dbamy o wellbeing”, odnieś się do realnych wyzwań („widzimy, jak bardzo ostatnie dwa lata były obciążające”).
• Przyznaj ograniczenia: „nie rozwiążemy wszystkiego od razu, ale zaczynamy od…”.
• Mów prostym językiem: unikaj nadmiaru modnych haseł, skup się na konkretach (co, dla kogo, jak działa).
• Podkreśl poufność i dobrowolność: jasno powiedz, że korzystanie z pomocy jest całkowicie dobrowolne i nie będzie żadnych „ukrytych konsekwencji”.
• Daj przykład z góry: jeśli członkowie zarządu lub liderzy są gotowi (w bezpiecznym dla siebie zakresie) mówić o własnych doświadczeniach, może to znacząco obniżyć próg wstydu.

FAQ – najczęstsze pytania firm dot. współpracy z psychoterapeutą

Czy to się „opłaca” biznesowo?

Badania WHO szacują, że każdy 1 dolar zainwestowany w leczenie depresji i lęku przynosi 4 dolary zwrotu w postaci poprawy zdrowia i produktywności [7]. Case studies firm opisanych m.in. przez HERO i Sun Life pokazują spadek absencji, rotacji oraz wzrost zaangażowania po wdrożeniu programów opartych na realnym wsparciu psychicznym [15][17].

Z perspektywy CFO ważne jest jednak, by program był dobrze zaprojektowany: miał cele, wskaźniki i był elementem strategii, a nie jednorazową akcją.

Co z poufnością? Czy pracodawca dowie się, kto korzysta z pomocy?

Profesjonalny psychoterapeuta jest związany tajemnicą zawodową [8][19][20]. Standardem jest:

• pełna poufność treści sesji,
• przekazywanie firmie wyłącznie danych statystycznych (np. liczba sesji, ogólne kategorie tematów),
• jasne informowanie pracowników o zasadach poufności.

Wyjątki od poufności (np. zagrożenie życia) są jasno opisane w kodeksach etycznych i zwykle komunikowane klientowi na początku pracy.

Jak zachęcić ludzi do korzystania z takiego wsparcia?

• zadbać o komfortowy dostęp (prosty formularz zgłoszeniowy, sesje online),
• jasno komunikować, że korzystanie z pomocy nie wpływa na oceny, a przełożeni nie mają wglądu w treść sesji,
• pokazać twarz programu – np. przedstawić psychoterapeutę (krótka rozmowa, nagranie, Q&A),
• włączyć temat zdrowia psychicznego do regularnej komunikacji (a nie tylko „tygodnia zdrowia psychicznego”).

Czy pracodawca „wchodzi w prywatność” pracowników?

To zależy od sposobu wdrożenia. Dobrze zaprojektowany program:

• daje możliwość skorzystania z pomocy, ale tego nie wymusza,
• pozostawia pracownikowi pełną kontrolę nad tym, co i komu mówi,
• respektuje granice – zarówno jednostki, jak i terapeuty.

W praktyce większość pracowników, którzy skorzystali z takiego wsparcia, traktuje je jako wyraz troski, a nie ingerencję – pod warunkiem, że zasady są transparentne.

Czy wystarczy jedno szkolenie lub cykl warsztatów?

Pojedyncze działania mogą być dobrym początkiem, ale nie zastąpią procesu. Zdrowie psychiczne w pracy to obszar, który wymaga:

• zmian w sposobie pracy,
• rozwoju kompetencji liderów,
• ciągłego dostępu do wsparcia (np. konsultacji, superwizji, programów EAP).

Współpraca z doświadczonym psychoterapeutą – takim jak Krzysztof Petters – może pomóc zaplanować te kroki realistycznie i w sposób dopasowany do kultury konkretnej organizacji. Jeśli chcesz porozmawiać o możliwościach dla swojej firmy, skorzystaj z formularza kontakt.

Podsumowanie i zaproszenie do refleksji

Relacja między pracą a zdrowiem psychicznym jest dziś jednym z kluczowych wyzwań dla firm. Z jednej strony rosną wymagania biznesowe, presja czasu i niepewność. Z drugiej – coraz więcej osób ma odwagę mówić o tym, że nie są w stanie dłużej „zaciskać zębów”.

Realne wsparcie nie polega na dodaniu kolejnego benefitu do listy. Polega na:

• przyjrzeniu się temu, jak faktycznie wygląda codzienna praca,
• daniu liderom narzędzi i przestrzeni do mądrego wspierania ludzi,
• zapewnieniu dostępu do profesjonalnej pomocy psychoterapeutycznej,
• prowadzeniu otwartej, uczciwej rozmowy o granicach, emocjach i kryzysach.

Jeśli czytając ten tekst, widzisz w swojej organizacji opisane tu sygnały – być może to dobry moment, by:

• zdiagnozować sytuację,
• zaprosić do rozmowy specjalistę od zdrowia psychicznego,
• zaprojektować działania, które będą realnym wsparciem, a nie tylko hasłem w zakładce „Kariera”.

Współpraca z doświadczonym psychoterapeutą, pracującym zarówno z osobami indywidualnymi, jak i z organizacjami – jak Krzysztof Petters – może być pierwszym krokiem do zbudowania środowiska pracy, w którym wyniki biznesowe idą w parze z dobrostanem ludzi.

Źródła

[1] Raport: dystres największym wyzwaniem polskich pracodawców – Puls Medycyny / Medicover: https://pulsmedycyny.pl/kadry/menedzerowie-ochrony-zdrowia/raport-dystres-najwiekszym-wyzwaniem-polskich-pracodawcow/ [2] Dystres nową plagą na rynku pracy. Drastyczny wzrost zwolnień lekarskich w Polsce – Manager Plus: https://managerplus.pl/dystres-nowa-plaga-na-rynku-pracy-drastyczny-wzrost-zwolnien-lekarskich-w-polsce [3] Dystres największym wyzwaniem polskich pracodawców – Fitnessmedia: https://fitnessmedia.pl/dystres-najwiekszym-wyzwaniem-polskich-pracodawcow/ [4] Raport „Zmęczeni zmęczeniem” – Human Power (2022): https://arvato.com/fileadmin/user_upload/Arvato/Website/Landingpages/Countries/PL/Human-Power_Raport-Zmeczeni-Zmeczeniem_2022.pdf [5] Wypalenie zawodowe – problem naszych czasów – raport ZPP: https://zpp.net.pl/wp-content/uploads/2022/02/Raport_WZNC_2022_digital_poprawiony.pdf [6] Psychosocial risks and mental health at work – EU-OSHA: https://osha.europa.eu/en/themes/psychosocial-risks-and-mental-health [7] WHO – Mental health at work (fact sheet): https://www.who.int/news-room/fact-sheets/detail/mental-health-at-work [8] Ethical and Legal Issues in Psychotherapy – Avasthi i in., 2022: https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC9122134/ [9] Mental health at work: statistics – Mental Health Foundation: https://www.mentalhealth.org.uk/explore-mental-health/statistics/mental-health-work-statistics [10] Lodz Economics Working Papers 2024 – mental health related absence Poland: https://dspace.uni.lodz.pl/bitstream/handle/11089/52544/LEWP202401.pdf [11] A Systematic Review of the Impact of Remote Working – Wells et al., 2023: https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC10612377/ [12] Survey reveals the mental and physical health impacts of home working during COVID-19 – RSPH: https://www.rsph.org.uk/news/survey-reveals-the-mental-and-physical-health-impacts-of-home-working-during-covid-19/ [13] SOTA64 – Remote working and employee wellbeing – Wishart, 2025: https://www.enterpriseresearch.ac.uk/wp-content/uploads/2025/02/SOTA64-Remote-working-and-employee-wellbeing-Wishart.pdf [14] Organizational Best Practices Supporting Mental Health in the Workplace – Wu et al., 2021: https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC8631150/ [15] Employee mental health and well-being: emerging best practices and case study examples – HERO: https://hero-health.org/publication/employee-mental-health-and-well-being-emerging-best-practices-and-case-study-examples/ [16] Case Studies of Organisations with Successful Mental Health Support Systems – CreateBalance: https://createbalance.com.au/case-studies-of-organisations-with-successful-mental-health-support-systems/ [17] Improving workplace mental health: three companies, three great success stories – Sun Life: https://www.sunlife.ca/content/dam/sunlife/regional/canada/documents/gb/improving-workplace-mental-health-three-companies-three-great-success-stories-oh9285.pdf [18] What is an Employee Assistance Program – Modern Health: https://www.modernhealth.com/post/what-is-employee-assistance-program [19] Ethical issues in counselling in organizations – w: Handbook of Counselling in Organizations: https://sk.sagepub.com/hnbk/edvol/download/handbook-of-counselling-in-organizations/chpt/ethical-issues-counselling-organizations.pdf [20] Boundaries within the counselling professions – BACP (2023): https://www.bacp.co.uk/media/18188/gpia-110-fs-boundaries-within-the-clg-profs-update-2023.pdf [21] ICF – Referring a client to therapy: https://coachingfederation.org/wp-content/uploads/2024/12/icf-research-guide-referring-client-to-therapy.pdf